Я работаю сейчас (февраль 2026 года)  в следующих организациях: ИНИОН РАН, ВИНИТИ РАН, МТУСИ, МГЛУ, ЭБНИТ.

Добавил ссылку на мой канал в мессенджере MAX.

Убрал возможность комментирования сообщений, поскольку комментариев не было за последние 10 лет кроме спама и попыток взлома.

Ничего не стал ставить в согласия, которые выскакивают обычно, поскольку данный сайт не собирает о пользователях никаких cookies и мне не нужно знать и анализировать, кто сюда приходит, поскольку в основном на этот сайт наведывались поисковые и ИИ роботы.

Добавил про текущее место работы, про систему “ИРБИС64″. Самое важное - ссылку на магистерскую диссертацию на тему “Практическая реализация формата BibFrame в публичных библиотеках”, которую защитил в 2021 году в Кемеровском государственном институте культуры. По моей просьбе полный текст этой магистерской диссертации не был опубликован открыто, чтобы представители библиотечного сообщества не поняли меня неправильно. Но теперь время прошло и можно показать, что было в 2021 году написано.
Историю дальше читайте на моей странице в ТГ.

1. Добавил публикации периода с 2009 по 2011 год (всего с 124 по 140). Есть полные тексты с конференций “Крым-2010, 2011″, “Libcom-2011″.

2. Обновил списки достижений на личной странице и немного подправил другие страницы.

К сожалению, по многим пунктам развития технологий информации мало и не представляется возможным подробно описать явления и возможности, которые появятся в будущем.

Оставляю домысливание читателю.

Если рассматривать далекие перспективы развития техники, не отвлекаясь на промежуточные этапы, то можно сказать, что основные направления развития библиотек будут проходить по следующим направлениям:

1. Беспроводные и мобильные технологии работы. Динамично развивающаяся группа информационных технологий, которая оказывает влияние на многие отрасли деятельности человека. Естественно, что человек желает, чтобы в кругу появляющихся новых возможностей быстрого мобильного соединения присутствовала и библиотека, но лишь как виртуальная составляющая. В этом же блоке стоит рассматривать и быстроразвивающиеся технологии глобального позиционирования (GPS и пр.).

2. Интернет-сервисы и интернет-службы. В этом направлении развития будет доминировать семантический Интернет. Одними из первых “ласточек” таких технологий являются блоги и wiki.

3. Робототехнические достижения. Здесь стоит вспомнить, что информационные технологии появились вместе с вопросами развития робототехники, как сфера программирования машин. И естественно, что с развитием программирования и технологий создаются все более совершенные модели роботов и аппаратов, выполняющих свою работу без присутствия человека. Не удивляет многих появление “электронных домашних животных”, как и не удивит появление роботов для поиска книг в библиотеке.

4. Понимание расшифровки геномов и биотехнологий. Не вдаваясь в разговор о сотворении мира, можно лишь констатировать факт, что основные открытия человечества не что иное, как явления, подсмотренные у природы и описанные на доступных человеку языках. Соответственно, понимание работы генома даст огромный толчок к созданию новых и эффективных способов функционирования и взаимодействия информационных центров, куда входят и библиотеки. Не только передача данных, но и технологии “отсева” и сохранения информации без многократного увеличения мощности носителей памяти - вот направление развития для библиотечного общества.

5. Нанотехнологии в работе библиотек. Новые материалы, построенные на основе новых возможностей, найдут свое применение в самых разных областях работы библиотек. Например, новые возможности в очистке и реставрации фондов библиотек.

6. Интернет-2, Интернет-2,5, Интернет-3 (всепроникающие и вездесущие компьютерные технологии). Увеличение скорости работы компьютерных сетей оказывает уже сейчас влияние на применение средств вычислительной техники в жизни. Уже не кажутся фантастикой коллекции графических и видео файлов, автоматическая систематизация изображений. С каждым годом происходит интеграция новых сфер деятельности человека в глобальную сеть.

7. Глобализация ресурсов, усиление конкуренции между крупными игроками информационного рынка. Как и на рынке энергоносителей, на информационном рынке появятся организации, которые станут главенствующими в каком-то комплексе информационных услуг. Другие же организации, возможно и библиотеки, станут им поставлять некий продукт-полуфабрикат, на основе которого уже будут собираться информационные продукты.

8. Системы реального времени и встроенные системы, системы grid-вычислений. В скором времени, если будут достаточные инвестиции, то можно стать свидетелем появления “библиотек без библиотекарей”. Современные радиочастотные технологии идентификации (RFID) позволяют создавать библиотеки с большим фондом и автоматизацией всех основных технологических библиотечных процессов.

9. Безопасность, глобальная прозрачность и закрытость. Чем больший объем данных появляется у человека в цифровой форме, тем больше у него возникает потребность во взаимообмене этими данными. Предоставление этих данных на всеобщий доступ может вызвать множество проблем этического плана и определить вопросы безопасности данных. В настоящее время этим вопросам уделяется в библиотеках все больше внимания.

10. Системы распределенных вычислений, глобальная операционная система, рекомбинантное ПО. При увеличении мощности программного обеспечения все больше времени тратится человеком на тестирование и моделирование состояния информационной среды. Возникает ситуация, что продукты на информационном рынке начнут выпускаться “как есть”, т.е. со всеми ошибками, но со значительно меньшей стоимостью. Программное обеспечение начнет “выращиваться” в процессе использования.

Однако развитие человеческих взаимоотношений и обмена информацией претерпевают “естественный отбор” информационного общества. Библиотеки в большинстве своем строят модели общения с пользователями по “аналоговым” и неструктурированным моделям, что приведет в перспективе к уменьшению пользователей. Не секрет, что вся жизнь становится цифровой. Все меньше решений принимает человек без априорной исчерпывающей информации о собственном состоянии. Например, раньше люди меньше обращали внимания на данные о погоде, о метеорологических и астрологических событиях. Со временем человек станет больше времени уделять “удовольствию по расписанию” и библиотекам нужно быть готовым к развитию ситуации в этом направлении.

© А.С. Карауш

14 июля 2007 г.

По роду работы приходится бывать в разных библиотеках, проводить семинары, обучения. В каждом отдельном случае бывают уникальные вопросы, связанные с особенностями работы библиотеки, но всё же есть вопросы и темы, которые появляются почти на всех мероприятиях. Ниже будут раскрыты некоторые основные вопросы внедрения информационных технологий в библиотеках.

Стандарты

Системы должны работать надёжно, должны быть совместимы с другими системами, должны нормально эксплуатироваться. Прежде всего, нужно обобщать, формализовать и использовать опыт, накопленный в библиотеках.

Стандартизация выгодна всем: и производителям, и потребителям автоматизированных библиотечных информационных систем (АБИС). Она позволяет [1]:

• не тратить лишних средств на закупку нестандартного оборудования и приобретение вместе с ним дополнительных проблем;
• формализовать и снизить требования к квалификации эксплуатационного персонала, сохранить независимость от “незаменимых” сотрудников;
• иметь возможность выбора поставщиков разных решений;
• снизить себестоимость услуг и следования требованиям рынка;
• повысить качество решений и обеспечить совместимость с другими системами.

Необходимо сформировать набор стандартов, шаблонов документов и регламентов, или нормативно-методическую базу, которая охватывала бы набор основных объектов работы и поэтапно привела бы к унификации технологических решений и эксплуатационной документации.

Стандарты не работают сами собой. Они должны быть включены в технологические процессы библиотеки, должно быть определено их роль и место в процессах, необходимость их использования и контроля их выполнения. В идеале стандарты должны быть введены в действие соответствующими приказами.

Что лучше: настраивать систему под библиотеку или библиотеку под систему?

Однозначного ответа нет, и не будет, но есть “подсказки” для возможного ответа.
Что касается действующих технологий в библиотеке, то число “подсказок”, которые необходимо принимать во внимание, чрезвычайно велико и учесть их в полном объеме нереально. Рассмотрим лишь небольшую часть из них [2].

Соответствие существующих технологических процессов требованиям, предъявляемым при внедрении АБИС. Существует распространённое заблуждение, что внедрение информационной системы сможет ощутимо повысить отдачу от использования отсталых или устаревших технологий.

Фактическое состояние оборудования, его моральный и физический износ. При физическом износе оборудования информационная система, конечно, сможет оптимизировать процессы,  но с уровнем износа 70-90 % техническое обслуживание и ремонт носит практически непрерывный характер.

Сбалансированность / несбалансированность технологических процессов по времени и объему работы, а также по требуемому качеству (наличие “узких мест”). Если выполнять автоматизацию, не ликвидировав предварительно “узкие места”, то затраты на внедрение, скорее всего, превысят эффект от автоматизации.

Наличие в технологическом процессе “неуправляемых” операций. Несмотря на высокий уровень современных технологий, в некоторых библиотеках до сих пор остались процессы, включающие в себя только ручные операции, эффективность которых полностью зависит от навыков и опыта выполняющего их специалиста.

В итоге АБИС - серьёзный и полезный инструмент оптимизации работы библиотеки, но приносящий пользу только тогда, когда для его применения есть необходимые условия.

Организационная эффективность - важная составляющая

Если информационные потоки в библиотеке запутанны, маршруты прохождения данных содержат циклы и “вилки”, нарушен принцип единоначалия и отсутствует чёткая субординация подразделений и сотрудников, то даже самая мощная и современная АБИС и автоматизированная система документооборота не смогут выправить ситуацию. Кроме этого, прямой перенос устаревших технологических процессов на уровень информационных системы существенно увеличит затраты и сроки внедрения.

Прежде чем внедрять любую новую информационную систему, необходимо провести, как минимум, пристальный пересмотр всех процессов. Почти всегда их можно оптимизировать. Если эта процедура может серьёзно улучшить деятельность библиотеки, есть все основания для проведения оптимизации процессов. При этом результативность и направление организационных изменений будут определяться целями, стоящими перед организацией, и активностью руководителей.

Иными словами, библиотека должна “дорасти” либо организационно перестроиться для АБИС и системы электронного документооборота. Отличие библиотеки от других организаций в том, что до уровня АБИС и современного ПО необходимо “дотянуть” не только организацию технологических процессов, но и организацию управления. И только после того, как будет налажено организационное и технологическое обеспечение будущей информационной системы, следует переходить к программному обеспечению.

Единые автоматизированные системы не “накрывают” и не смогут “накрыть” все технологические и управленческие процессы библиотек. Путь же создания монолитных “программных монстров”, включающих в себя всё большую функциональность, является, по мнению многих специалистов, тупиковым - система станет настолько сложной, что невозможно будет модифицировать её в нужные сроки, а надежность снизится до неприемлемого уровня. Таким образом “лоскутная автоматизация” неизбежна.

Следует учесть и то, что квалифицированные специалисты в библиотеках сегодня в своём большинстве либо приближаются к пенсионному возрасту, либо уже достигли его. Возникает проблема выбора: или система, или специалисты, которые не собираются учиться работать на персональных компьютерах.

Кадровые решения вопроса автоматизации со стороны программистов

Стоит сказать - задача не из лёгких, и вот перечень фактов и идей, обосновывающих эту позицию:

1. Человек поступает в институт на специальность, связанную с компьютерами. Если на третьем курсе он не занялся дизайном Интернет-сайтов, а к пятому курсу его из-за компьютера “палкой не выгнать”, то это асоциальная личность, не любящая людей, считающая, что все беды с сетью из-за глупых “юзеров”. Кто-то меняется в лучшую сторону, кто-то продолжает деградировать в плане возможностей общения.

2. Стоит задуматься, что именно делает администратор сети, программист? Они всё время что-то делают, компьютеры и программы выходят из строя, электронная почта не работает в важные моменты, картриджи в принтерах заканчиваются на распечатке нужного документа. Причина в том, что область знаний слишком специальная, каждый руководитель думает, что компьютеры - это “китайская грамота”, и то, что все это работает плохо, подтверждает таинственность этой работы. В итоге - их почти НИКТО в библиотеке не контролирует. Это называется диктат узкого специалиста. В реальности же, лучший “компьютерщик” вообще ничего не делает, всё делают компьютеры. У плохого - всегда аврал и он нарасхват.

3. В сообществе программистов и администраторов большинство любят хвастаться своими достижениями: мощностью компьютера на своём столе, количеством террабайт на корпоративном сервере, ценой коммуникационного оборудования, дороговизной закупленной системы. Никто не хвастается объемом сэкономленных библиотеке средств. Кто из директоров интересуется судьбой всех больших проектов, в которых участвовал программист? И если они были неудачны, то фраза: “библиотека была не готова” воспринимается как норма.

4. В библиотеке всегда есть хотя бы один руководитель, который на программиста “молится” и несколько, которые его критикуют. Причём “молится” тот, кто ждет, когда ему сделают то, что он попросил и чём программист занимается как раз сейчас, а остальные либо не получили ничего, либо получили нечто, чем нельзя пользоваться, однако оказались сами виноваты. Фраза: “Вы просили так, мы сделали так, оказалось, не работает, мы не виноваты, что вы неправильно просили!” - была и будет во многих библиотеках девизом и выводом неудачных внедрений.

“Нормальный компьютерщик” лучше всех понимает, как использовать компьютер для работы и управления. Только его об этом никто не спрашивает, просто все хотят всё и сразу, и желают получить придуманные самими же ими решения. Он может рассказать о тех программах, которые он использует в своей работе и, может быть, эти знания будут полезны директорам библиотек? И не только рассказать, а показать! Не может? Странно. Тогда менять его нужно, или спрашивать чаще про необходимость автоматизации и напоминать ему, зачем он нужен в библиотеке.

“Клиентоориентированность”. Обеспечив выполнение предыдущего пункта, можно получить ситуацию, когда программист начнет предлагать толковые решения и осуществлять интеллектуальные вложения в автоматизацию работы библиотеки.

Потянет ли структура библиотеки перемены?

Все вопросы организационной структуры библиотек умещаются в несколько узловых моментов и особенностей, которые недооцениваются руководителями:

1. Недооценивается необходимость чёткого стратегического соответствия организационной структуры. Структурные решения принимаются в текущем режиме без проверки по задаваемым стратегическим требованиям организационной эффективности. Решения принимаются в пожарном порядке и основываются на опыте руководителя.

2. Не учитываются вопросы создания первичного механизма координации: управление, стандарт процесса, результата, профессии, механизм взаимного согласия. Все руководители хотят, чтобы структурные документы были максимально адекватны и актуальны состоянию организации. Но на практике изменения в организации происходят так быстро, что нет никакой возможности создать весь этот массив информации.

3. В реальности при построении структуры библиотеки принцип командной работы и психологической устойчивости подразделений “проигрывает” функционально-профессиональному. Этот дисбаланс очень опасен. Всем он известен как раздутый штат, дублирование одноименных отделов. Имеющаяся практика, когда под каждый проект создается организационная структура, которая потом просто простаивает и представляет собой группу “заслуженных” работников, которые толком ничего не хотят делать.

4. Выполняется принцип “люди под структуру”. К сожалению, в практике руководители декларируют этот принцип, а на самом деле выкраивают структуру под существующий “набор” сотрудников (”тасуют засаленную колоду” или открывают вакансии под людей, которым нельзя отказать). Безусловно, конкретный человек трансформирует любую должность и функцию, но, чем более последовательно реализуется в организации принцип “люди под структуру, а не наоборот”, тем меньше в решении о делегировании полномочий спонтанности и болезненности. А ведь не секрет, что барьеры в реальной передаче полномочий и задач по вертикали являются одним из основных тормозов развития структуры и организации в целом.

Центры ответственности

Структуру библиотечной сети в корпоративном смысле следует отличать от  организационной структуры в управленческом смысле, где элементарными ячейками управления являются не отделы и библиотеки-филиалы, а так называемые центры ответственности. Под центром ответственности понимается организационная единица, возглавляемая руководителем, ответственным за её деятельность. Часто эта организационная единица совпадает с подразделениями, но не всегда. Так, один руководитель может контролировать деятельность сразу нескольких подразделений, лишь формально являющихся независимыми, тогда они составляют один центр ответственности. И, наоборот, в рамках одного подразделения может сосуществовать несколько центров ответственности (например, несколько информационных центров или подразделений), возглавляемых разными руководителями. Здесь стоит больше времени уделять проектному принципу работы, и чем моложе руководитель подразделения, тем лучше он осознает возможность и плюсы такой работы. В противном случае, руководитель старается все, находящееся на территории вверенного ему подразделения, “подгрести под себя” и заставить работать на свои задачи. Именно так, ошибочно в большинстве своем, понимается в библиотеках “центр ответственности”.

Наличие стратегии внедрения и вопросы планирования

Разрыв между стратегией и результатами поощряет культуру “расслабления” [3]. Во многих библиотеках проблемы с планированием и реализацией усиливаются из-за скрытых сдвигов в культуре работы. Вначале принятие нереалистичных планов приводит к тому, что вся организация ожидает, что эти планы не будут выполнены. После того, как они оправдались, эти ожидания становятся опытом, а нормой становится то, что обещанные результаты никогда не достигаются. Вместо того, чтобы стараться выполнить взятые на себя обязательства, сотрудники, ожидая запланированной неудачи, стремятся защитить себя от последствий. Они тратят свое время на обоснование проблем, вместо того, что искать пути исправления ситуации. Библиотека становится менее самокритичной и менее интеллектуально честной в том, что касается ее недостатков. Одним из последствий этого является опыт выставления электронных каталогов для свободного доступа. Понимая, что качество со всеми требованиями каталогизации обеспечить нельзя, библиотеки больше времени тратят на обоснование ошибок, чем на вопросы обратной связи с читателями.

Существуют шесть основных правил, которые позволяют минимизировать последствия от неправильного планирования.

Правило 1: Ставить простые и конкретные задачи. В библиотеках стратегия является крайне абстрактной концепцией, которую часто путают с видением или стремлением, и ее не получается переводить на язык конкретных действий.

Правило 2: Критиковать и прорабатывать опущения, а не прогнозы. Стратегический план подразделения - это просто договоренность, являющаяся результатом переговоров с администрацией по поводу предполагаемых результатов.

Правило 3: Использовать жесткую структуру, говорить на простом языке. Диалог между администрацией и подразделениями по поводу планов, тенденций и предположений должен вестись в рамках четкой имеющейся структуры и не затрагивать требования изменений чего-либо в структуре.

Правило 4: Как можно раньше проводить обсуждение по вопросам распределения и использования ресурсов. Можно составлять более реальные планы, если они сразу обсудят уровень и сроки использования важных ресурсов.

Правило 5: Четко определять приоритеты. Чтобы успешно реализовать любую стратегию, руководителям нужно принимать и исполнять множество решений. Но не все эти решения одинаково важны. В большинстве случаев нужно предпринять несколько ключевых шагов, и если их предпринять правильно и вовремя, то окажется, что запланированных результатов вполне можно достичь.

Правило 6: Развивать и награждать способности к реализации стратегии. Библиотеки должны мотивировать и развивать своих сотрудников. Поэтому не удивительно, что почти все библиотеки заявляют на том, что отбор и развитие руководителей были важнейшей составляющей их успешной работы.

Наградой за сокращение разрыва между стратегией и результатами для большинства библиотек будет рост показателей и эффективности на 30% - 50%. И это еще не всё. Библиотеки, создавшие постоянные связи между своими стратегиями, планами и результатами часто получают синергетический культурный эффект.

В конце концов, возникает культура постоянного превышения запланированных результатов. Сокращение разрыва является не только источником немедленного улучшения результатов, но и катализатором культурных перемен, оказывающих серьёзный и долговременный эффект на способности библиотеки, стратегию и конкурентоспособность на рынке информационных услуг.

Послепродажные вопросы

Приобретая дорогостоящее оборудование и программное обеспечение, руководители библиотек недооценивают важность его обслуживания после окончания гарантийного срока [4]. Имеется множество библиотек, где уже не имеет смысла обновлять информационную систему, её там уже стоит менять, а это уже совсем другие затраты.

Стоит ли подождать и потом автоматизироваться, когда все ошибки будут найдены и вопросы решены?

Вопросы решены не будут. Сколько времени идет процесс автоматизации, столько же времени меняются стандарты и системы. Кроме этого есть один опасный момент -деградация кадров. В конце концов, в библиотеке не останется ни одного человека, который бы смог внедрить систему автоматизации.

Заблуждения о компьютерных сетях

Директорам свойственно верить в лучшее, но стоит взять за правило не верить ничему, что говорят разработчики.  Ниже - перечисление заблуждений при построении компьютерных сетей и информационных систем:

1. Сеть является надёжной и работает всегда.
2. Задержка  распространения данных по сети равна нулю.
3. Полоса пропускания не ограничена (скорость сети почти бесконечна).
4. Сеть является безопасной.
5. Топология сети не меняется (неизменная структура).
6. Есть только один администратор.
7. Транспортные издержки равны нулю (затраты на передачу данных нулевые).
8. Сеть однородна (все составляющие сети подходят друг к другу и могут всегда работать как одно целое, не вызывая ошибок).

Выводы

Рассмотрена лишь незначительная часть вопросов, связанных с информационными технологиями в библиотеках, но эти вопросы возникают настолько часто на практике, что стоит надеяться, что они будут учтены при настройке и создании очередной информационной системы в автоматизирующейся библиотеке.

Литература

1. Позин Б. Стандарты и методологии в жизненном цикле программного обеспечения информационных систем // Директор информационной службы. - 2001. - №10.
2. Середа А. Производство: нужна ли ERP-система? / А. Середа, С. Середа // Директор информационной службы. - 2006. - №12.
3. Мэнкинс М. Реализация стратегии / Майкл Мэнкинс, Ричард Стил // V-Ratio: М. - 2005. - Режим доступа: http://www.v-ratio.ru/_content.php?Id=93 , свободный. - Загл. с экрана.
4. Дидык И. Эффект сквозного проектирования // Директор информационной службы. - 2006. - №12.
© А.С. Карауш

Томск, 14 июля 2007 г.

Рассмотрены предпосылки и факторы, позволяющие библиотекам Томска получать современные решения, как для собственного функционирования, так и для корпоративной работы.

Можно констатировать факт уменьшения внимания библиотек к вопросам автоматизации самой автоматизации или ради имиджа библиотеки. Не вызывает дополнительных вопросов отказ администрации библиотеки от “полной автоматизации” на основе “суперсовременного” оборудования и программного обеспечения. Все больше библиотек принимают позицию, что прежде чем автоматизировать деятельность нужно упростить основные процессы и представить себе эту деятельность не ускоренной, а оптимизированной. К чему приводят бесплановые траты средств известно всему “библиотечному сообществу”.

У библиотек спадает “настрой” для изменения условий собственной деятельности и уменьшаются потребности, возможности для совершенствования труда. Динамика приобретения и внедрения АБИС замедляется. Отрасль начинает меняться качественно, когда на первое место встают вопросы совместной деятельности практически по всем направлениям работы библиотеки, а не только в вопросах создания ресурсов. А в Томске - “уникальная” ситуация.

В публикации стоит подробнее остановиться на вопросах, связанных с внедрением современных технологий, построенных на использовании Системы “ИРБИС”, оптимизацией технологических процессов и созданием на основе идей и разработок современных и перспективных проектов.

Основные направления работ, проводимые в Томских библиотеках, которые можно дополнительно представить:

1. Собственные проекты. Можно отметить несколько проектов, отличающихся хорошими перспективами и тиражируемые в библиотеках, среди них:

- cводный каталог аналитической росписи по медицине “MedArt”;
- проект создания OPAC системы “CUBA” для представления данных посредством протокола Z39.50;
- комплексная модель доступа к информационным ресурсам (СибГМУ);
- проект построения распределенных корпоративных систем “Relication”;
- проект “ИРБИС в Томске” (ISIS-ПО: isis-util, php-isis, perl-isis, isis-.NET);
- собственный перевод тезауруса MeSH;
- заказное конвертирование данных из разных форматов и представлений в Систему “ИРБИС” (ИНИОН, Рос. нац. библиография и пр.);
- проекты с другими АБИС, которые рассматриваются при развитии систем и обучении библиотеками.

2. Наличие известных групп разработчиков современных технологических и программных решений в области автоматизации библиотек: ТГУ*, ТПУ*, ТУСУР*, СибГМУ, ОУНБ, МИБС, ЭлеСи* и др. (* - сертифицированы под стандарт ISO-9001)

3. Опыт доработок имеющихся информационных систем под конкретные нужды. Сложно представить даже две полностью одинаковые библиотеки. В любом случае приходится программы и модели работы подстраивать под задачи и особенности работы. Критерием во многих случаях служит профессионализм персонала.

4. Примеры удачных решений вопросов библиотечного дела.

5. Примеры неудачных решений, которые также имеются, и анализ ошибок позволяет предлагать подходы и предостерегать коллег от неправильных решений.

6. Особенности города Томска и его инфраструктуры. Предпосылки и условия для организации встреч специалистов и проведения обучения с использованием практических результатов помогают библиотекам в совместной работе.

7. Модели работы специалистов. Для качественного внедрения Системы “ИРБИС” требуется не только воля руководства библиотеки, но и продуктивные “горизонтальные” связи специалистов библиотек разного уровня в создании условий совместной работы и получения наивысшей производительности. Кроме этого, важным фактором является умение профессионалов грамотно и доступно излагать свои знания и идеи коллегам, причем в сжатой форме.

В результате при всей совокупности знаний и опыта использования автоматизированных библиотечно-информационных систем в Томске сложилась благоприятная обстановка для развития библиотек и передачи опыта коллегам.

Карауш А. С.
Муниципальная информационная библиотечная система, Томск, Россия

В современном мире нет четкого определения состояния, при котором специалист себя чувствует профессионалом. Придумано множество тестов, задач, конкурсов для определения относительной квалификации и степени “выживаемости” в реальной жизни, но основные принципы можно сформулировать четырьмя пунктами:

1. Вы работаете с новыми, постоянно меняющимися технологиями и постоянно должны развиваться или Вы - безработный.
2. Принципы глобализации экономики и знаний приносят всё новые понятия и технологии корпоративной работы, которые никто не в состоянии осмыслить. Осмысление - долго и дорого, на всё это времени недостаточно. Требуется простое подчинение принятым моделям поведения.
3. Проявление лидерства должно быть настолько сильным, чтобы осталось незначительное количество лидеров на поле ограниченных ресурсов организации.
4. Программист должен стремиться стать заведующим отделом и расти далее, иначе при смене информационной системы он рискует пополнить ряды безработных.

Следует подробно затронуть вопросы различия теоретических и реальных выполняемых задач заместителем директора по информационным технологиям (ИТ), как верхней точки служебного роста технического специалиста в библиотеке, ещё связанную с ИТ. В виде таблицы сравнения можно представить основные задачи.

Таблица 1

Основные задачи, стоящие перед заместителем директора по ИТ

Различия столбцов таблицы 1, довольно существенны, и заместителю директора по ИТ всегда необходимо это учитывать.

Если немного отстраниться от текста в таблице 1 и рассмотреть последовательность наиболее важных качеств заместителя директора по ИТ, то на первом месте находятся качества лидерства во всех его проявлениях. На втором месте - компетентность и опыт в выборе и оптимальном использовании информационных технологий для обеспечения преимущества библиотеки в конкурентной борьбе за оказание услуг пользователям. Третье место принадлежит навыкам делового общения и твердости отстаивания обоснованных решений. На четвертом месте - правильное выстраивание отношений в работе и построение вертикалей и горизонталей взаимодействий в библиотеке и за ее пределами с использованием ИТ. Пятое место занимают навыки управленца. Шестое место представляют навыки коммуникации с коллегами и пользователями, внутренняя культура. Способности генерировать и стимулировать изменения в библиотеке занимают седьмое место. Предметные знания библиотечной работы важны, но всё-таки находятся на восьмом месте по значимости наличия навыков. На девятом месте находится опыт участия в глобальных проектах и профессиональных сообществах. Десятое место представляют навыки найма, стимулирования, развития и удержания высококлассных специалистов. По опыту автора именно такие требования к заместителю директора по ИТ складываются сегодня в библиотеках России.

Указанные выше качества и навыки стали пользоваться стабильным спросом как в силу перехода информационных технологий в разряд традиционных для работы библиотеки, так и в силу повышения стабильности и решений в области ИТ. Всё это позволило разорвать в действиях заместителя директора по ИТ связь только с технологической составляющей собственной деятельности и выйти на новый уровень, предполагающий системное видение стоящих перед библиотекой проблем сквозь призму использования информационных технологий.

А как же теперь “танцы с бубном”?

Информационные технологии теряют ауру “высоких” и избранных, становясь привычной частью инфраструктуры библиотеки. На это обращают внимание участники конференций. Требования к бесперебойной работе автоматизированной библиотечно-информационной системы становятся главенствующими на современном этапе. Даже кратковременная остановка ИТ инфраструктуры на профилактику приводит к параличу практически всех технологий библиотек. Это сегодня уже реальность. Информационные системы в целом стали привычными и практически перешли в одну категорию с коммунальными услугами, что отразилось на отношении к специалистам ИТ. Следующим этапом жизни библиотеки станет тезис о том, что продолжительный выход из строя автоматизированной системы или инфраструктуры ИТ становится равнозначным прекращению деятельности библиотеки.

Если рассмотреть роль заместителя директора по ИТ в современной библиотеке, то это уже не “шаман”, который несколькими “взмахами бубна” может оживить “повисший” компьютер. Это уже классный менеджер, который должен знать многие смежные дисциплины и предвидеть практически все риски работы библиотеки, даже напрямую не связанные с ИТ, поскольку в конечном итоге они всё равно повлияют на работоспособность информационной системы. Когда информационные технологии были “высоким искусством”, роль инженеров была минимальной, но когда ИТ стали “ближе к земле”, положение специалистов по ИТ стало более влиятельным на деятельность библиотек. Кроме этого произошло смещение основных акцентов работы с технической стороны на организационную и экономическую составляющие. От заместителя по ИТ уже требуется не просто поддержка ИТ, а превращение возможностей этих ИТ в конкурентные преимущества библиотеки на рынке информационных услуг как внутри подразделений, например ВУЗа, так и на “открытом” рынке с другими информационными центрами для публичных библиотек.

Недалекие перспективы работы

По высказывания выше можно сказать, что перемены в положении заместителя директора по ИТ взаимосвязаны: переход в категорию управленцев библиотеки естественным образом смещает его интересы от технического обеспечения в сторону комплекса процессов библиотеки. Современный заместитель директора по ИТ должен владеть основами работы по организации библиотеки не хуже, чем информационными технологиями, чтобы помочь библиотеке превратить ИТ из издержек в доход. На сегодняшний момент заместитель директора по ИТ является самым информированным человеком в библиотеке, так как он может отслеживать все информационные потоки, перемещающиеся по “принадлежащей ему” инфраструктуре. Это накладывает на него также и требование владения навыками информационной разведки и аналитики. Соответственно к выбору претендента на подобный пост стоит подходить с особой тщательностью и проверками, поскольку от этого человека будет зависеть функционирование практически всех информационных потоков библиотеки.

Сбор и анализ информации обо всех процессах библиотеки, эффективности их реализации, “узких местах” и возможностях потенциального роста позволяет заместителю директора по ИТ контролировать внутреннее состояние библиотеки и заблаговременно информировать руководство. Отслеживание информации из внешних источников позволяет оценивать положение библиотеки на рынке услуг, выявлять различные внешние факторы, способные оказать влияние на работу, а также находить новые области деятельности, способные стимулировать дальнейшее развитие.

Карауш А.С.

Зачем все это нужно?

В библиотеках отделы, занимающиеся информационными технологиями (ИТ), воспринимаются зачастую как центр затрат, вкладывая деньги в который библиотеки не получают непосредственной и достаточной выгоды. Этому в немалой степени способствовало бездумное приобретение оборудования и технологий в библиотеки по принципу: “Если деньги дают, то покупать всё и сейчас! В следующий раз денег могут не дать!”

В настоящее время возникает всё больше трудностей при попытке обосновать необходимость вложения средств в ИТ ресурсы. Все аргументы в защиту оптимизации технологических процессов библиотек не выглядят весомыми, так как задаются резонные вопросы: “А сколько еще нужно средств, чтобы всё то, о чем Вы говорили, работало долго?”, “Как в этом случае улучшится работа?”, “Что реально приобретет библиотека с появлением в ее стенах ИТ?”, и “Не проще ли еще увеличить штат, учитывая низкий уровень зарплат?” Действительно, слишком долго “кормят обещаниями” “бесконечно улучшенной жизни” разработчики оборудования и программного обеспечения [7].

Подсчитать выгоду от вложений в ИТ ресурсы довольно сложно. Один из подходов состоит в том, чтобы внедрить систему хозрасчета между отделом ИТ и прочими отделами библиотек и обосновывать затраты в ИТ уменьшением затрат на операции для оказания услуг. Речь идет о построении процесса управления финансами, которое возможно в зрелых с процессной точки зрения организациях [2].

Основной вопрос, адресуемый отделу ИТ: средства, выделяемые на ИТ, это актив или пассив? ([5], с. 89). Ответ определяет отношение учредителя библиотеки к ИТ. Если средства на ИТ - это пассив, значит, затраты на ИТ - это расходы. Следовательно, их следует ограничивать необходимым минимумом, превышать который недопустимо. Но и это не все. Если проекты создающие активы, например приобретение фонда, не укладываются в первоначальные бюджеты то и эта минимальная сумма может быть урезана.

Иное положение, если средства, выделяемые на ИТ, признаны активами. В этом случае затраты на ИТ - это вложения. Их объем ограничен потребностями услуг в использовании ИТ для их развития с учетом приоритета последних. Сами ИТ ресурсы рассматриваются наравне с другими ресурсами и получают больший или меньший приоритет исходя из потребностей библиотеки в целом.

Итак, роль и статус отделов ИТ в библиотеках существенно зависят от того, рассматриваются ли средства на ИТ как активы или как пассивы. Исходя из этого, ИТ могут решать две задачи:

• обеспечить реальную положительную отдачу от вложений в ИТ;
• продемонстрировать полученную отдачу лицам, принимающим решения о финансировании ИТ.

Практический опыт показывает, что эти задачи существенно различаются. Даже если отдел ИТ успешно внедряет передовые технические решения, их экономическое обоснование - отдельная сложная проблема, поскольку все остальные смежные работы, которые ускоряются с помощью ИТ - часто не просчитаны и не обоснованы. Четких критериев эффективности нет, конкуренции - нет, основной критерий “чтобы запрос клиента (налогоплательщика, пользователя, читателя) был удовлетворен” - слишком размыт [3].

Сегодня имеет место дисбаланс текущих потребностей пользователей библиотек и отделов ИТ вне зависимости от размера выделяемых средств. То есть ни чрезмерное финансирование, ни попытки максимально сократить расходы не приводят к росту эффективности и повышению производительности труда на продолжительном отрезке времени. В лидеры выбиваются те, кому удается “подружить” ИТ и технологические процессы библиотеки, вкладывая немалые средства в инновации. В реальности же во внутреннем противостоянии за ограниченные ресурсы основные принципы бюджетного распределения препятствуют поддержке новых идей и технологий, принципиально отличающихся от уже существующих, т.к. это требует дополнительных затрат на смену технологий. Таким образом, библиотеки сами уничтожают точки роста и потенциальную базу для своих будущих достижений. Результат вполне очевиден: возможности и продуктивность ИТ снижаются, а стоимость - поддержки возрастает, что в целом приводит к непомерным затратам.

Стоит также освятить еще одну интересную точку зрения [4], согласно которой существуют дискреционные и недискреционные затраты. Дискреционные затраты (discretionary - в пер. с англ. означает “по своему усмотрению”) - это затраты на достижение долгосрочного преимущества. Например, расходы на разработку нового информационного центра или отдельных его составляющих. Относятся сюда и затраты по отдельно взятым проектам, различного рода исследованиям, обучению персонала. Дискреционные затраты могут быть отсрочены или полностью приостановлены, компания может производить их в определенном периоде или заморозить.

Поддержка и сопровождение информационных систем, инфраструктуры организации, расходы на покупку и эксплуатацию аппаратного и программного обеспечения (ПО) являются примерами недискреционных расходов. В целом, почти все недискреционные ИТ расходы библиотек составляет техническое обслуживание.

Кому это нужно?

Как правило, руководство библиотек заинтересовано в получении актуальной информации о затратах ИТ. Оно проявляет все больший интерес к проблемам, связанным с ИТ, и все большую готовность принять участие в решении этих проблем. Отделы ИТ могут извлечь из складывающейся ситуации пользу - но лишь в том случае, если будут готовы к работе в новых условиях. Информационные технологии играют все более важную роль в определении стратегии библиотек и в выборе способов их функционирования. Вот почему современные руководители библиотек считают необходимым пополнять свои ряды теми, кто разбирается в проблемах ИТ. Возрастает число библиотек, где в руководстве представлены люди, способные рассматривать стратегические проблемы с учетом ИТ, и это приводит к повышению уровня прозрачности и усилению отчетности.

По примеру предприятий [6] всё больше библиотек задумываются над стратегией развития ИТ, которая должна идти ни впереди, ни позади, а вместе с инновациями и идеями и должна подкрепляться выборочным финансированием. Время трат, за которые не нужно было отчитываться, прошло, и руководство отделов ИТ озадачено сложностью получения средств на проекты, необходимостью делать расходы прозрачными и демонстрировать достижения и результаты. Сегодня в работе заведующего отделом ИТ познания в технологиях уже занимают второстепенную позицию, уступая место пониманию стратегии, финансового учета, теории лидерства и управления.

Почему только ИТ?

Как бы то ни было, трудно удержаться от вопросов: “Почему все эти сложности проявились именно в области ИТ? Почему ресурсы в библиотеках, не связанные напрямую с ИТ, обычно могут быть оценены более простыми методами, а вот ресурсы ИТ нуждаются в иных, более сложных? Не надуманы ли эти сложности?”
При ближайшем рассмотрении сложности оценки ИТ ресурсов не кажутся столь удивительными. Дело в самом объекте ИТ - в информации. Другие технологии библиотек оперируют с материальными объектами, где количественный результат использования технологий очевиден. Известна и цена объектов. Соответственно, вход и выход технологии представимы в денежной форме.

Иное дело - информация. Если данные в синтаксическом смысле имеют количественную определенность (представление в виде бит), то для информации такой определенности не наблюдается. Количество информации в семантическом (то есть смысловом) представлении зависит не только от сообщения, но и от того, кто его принимает. В случае практического использования - информация приобретает прагматический смысл и, следовательно, экономическую оценку [9].

Итак, количественные и стоимостные оценки информации субъективны. Они зависят от соотношения объема получаемой информации и величины знаний у получателя сообщений, а также от готовности использовать данную информацию.

Методики и стандарты оценки в других сферах

В современном “рыночно-технократичном” мире задача стоимостной оценки ИТ ресурсов решается довольно просто - путем применения известных и отработанных методик: “затратных”, “доходных” и “рыночных” [10, 8].

При использовании “затратного” метода происходит установление фактических расходов на создание, приобретение и введение объектов ИТ в хозяйственный оборот, приведение разновременных затрат разных периодов к текущей стоимости в соответствии с коэффициентами перерасчета, индексом цен и инфляции.
При “рыночных” методах расчеты осуществляются с помощью сравнительных (сопоставимых) объемов услуг, экспертных оценок, и сопоставимых критериев работы. При этом оценка производится на основе сходства с аналогичными объектами ИТ в условиях “эффективно функционирующей” организации. Для проведения таких расчетов необходима информация о других состоявшихся работах по аналогичным объектам ИТ, перечень сравниваемых параметров/показателей этих объектов и результаты реальных цен и затрат, что на практике получить практически нереально.

При “доходных” методах определяется суммарная выгода от обладания ИТ ресурсами. Рассчитывается увеличение дохода за счет возрастания цены или количества услуг, рассчитывается уменьшение расхода за счет снижения себестоимости, уменьшения потерь, и определяется изменение баланса доходов и расходов.
Современные способы диагностики соответствия вложений в ИТ ресурсы предлагают на ранних этапах определение проектов, связанных с приоритетами развития организаций.

Ресурсы ИТ нельзя финансировать так же, как приобретение библиотечного фонда. Здесь следует использовать модель, которой пользуются при покупке завода или конвейера. Для получения реальной отдачи от ИТ следует выполнить приобретение всей новой технологической цепочки в виде набора программно-аппаратных средств. Покупка подобного конвейера по частям приводит к устареванию и замене отдельных его частей, что не позволит запустить весь запланированный технологический процесс.

Денежные методики (модель денежного потока)

В библиотечной практике довольно странно слышать словосочетание “денежные методики” или экономическая эффективность. К сожалению, мало кто задумывается над вопросом экономии средств налогоплательщика, пользуясь принципом: “Государство - не обеднеет!” Но за данными методиками будущее в обосновании как необходимости наличия библиотек при конкуренции с другими институтами общества за бюджетные средства, так и обоснование затрат на выполнение услуг, заказываемых органами власти.

Несмотря на трудности сбора данных для разных составляющих денежного потока, можно выделить следующие факторы экономической эффективности, которые могут быть отслежены без глобальной перестройки системы учета:

• снижение текущих производственных (эксплуатационных) затрат библиотеки;
• снижение административно-управленческих затрат;
• оптимизация налоговых и других обязательных выплат;
• снижение потребности в капитальных затратах;
• увеличение оборачиваемости фондов, запасов и других активов.

Как показывает опыт, даже в этих оценках данные учета сочетаются с предположениями и оценками на основе нормативов, действующих в библиотеках.

Для определения второй составляющей модели денежного потока - расходов на ИТ, можно использовать принцип разделения затрат на составляющие производимых услуг:

• Затраты на оборудование и программное обеспечение содержат информацию о тех информационных технологиях, которые участвуют в предоставлении данной услуги.
• Затраты на персонал содержат информацию о количестве сотрудников в области ИТ, обеспечивающих предоставление услуги.
• Затраты на внешние услуги содержат данные услуг сторонних компаний, так или иначе участвующих в предоставлении данной скрытой услуги. Например, это может быть ежемесячный расход на телефонные переговоры, оплата налогов (на ИТ ресурсы), аренду оборудования, электроэнергии (потребляется ИТ ресурсами) и т. д.
• Затраты на сопутствующие услуги (трансферные) описывают те точки затрат, которые так или иначе участвуют в оказании данной услуги. Такими точками могут быть, отдел кадров, бухгалтерия, технологические отделы и т. д.

После того как определены все элементы затрат, их надо разделить на прямые и косвенные. Прямые затраты непосредственно связаны только с данной услугой и не могут быть зачислены на другие статьи расходов (к примеру, заработная плата сотрудников, которые постоянно занимаются предоставлением данной услуги и т. д.). Косвенные затраты распределяются по нескольким услугам (например, затраты на коммунальные услуги, электропитание, затраты на отдел кадров и т. д.). Очевидно, что эти элементы затрат входят не в одну услугу.

После того как элементы затрат разделены на прямые и косвенные, остается начислить соответствующие затраты из элементов. Прямые затраты начисляются на услугу полностью. Из косвенных затрат на услугу начисляется лишь какая-то доля. Если косвенные затраты для услуги распределяются по ИТ ресурсам, то общая сумма таких косвенных затрат делится на количество ИТ ресурсов и равными долями начисляется на каждый из них.

Однако некоторые факторы экономической эффективности не поддаются подобной денежной оценке. Так, в [1] описывается такой критерий, как уровень сервиса. Под ним понимается доля заказов, которые могут быть выполнены в течение принятого времени, обычно - одного дня. С использованием передовых информационных технологий этот показатель можно довести до 100%, но прямая денежная отдача от этого достижения не будет известна. Дело в том, что, во-первых, точная численность пользователей и их спрос, обусловленные данным показателем, неизвестны. Кроме того, высокий уровень сервиса играет роль “выделителя” конкретной библиотеки в среде “конкурентов” на территории, что несомненно, позволяет выдерживать более высокую разницу покупных и продажных цен, однако точный размер разницы опять-таки неизвестен. И наконец, высокий уровень сервиса рассчитан также на сохранение популярности библиотеки среди читателей в будущем.

Все эти факторы направлены в одну сторону. Важность показателя уровня сервиса с точки зрения стратегии функционирования библиотеки очевидна, однако денежный поток, порождаемый увеличением данного показателя, рассчитать с приемлемой точностью невозможно. И чем больше удельный вес подобных выгод, чем больше их материальность, тем меньшую часть выгод будет охватывать рассчитанный денежный поток. Подобная логика применима к целому ряду выгод, порождаемых ИТ ресурсами, например:

• повышение качества услуг и уровня обслуживания;
• повышение гибкости создаваемых услуг и системы управления им;
• повышение устойчивости результатов технологических процессов библиотек к разным рискам.

Можно отметить следующее. Оценка выгод, получаемых в рамках работы модели денежного потока, может быть получена на основании данных управленческого, бухгалтерского учета и разумных предположений. Однако выгоды, связанные с использованием денежной модели в изменении работы библиотеки в целом, оценить в денежной форме крайне сложно.

Таким образом, модели денежного потока удобны для проектов повышения финансовой эффективности библиотеки, поскольку позволяют отследить снижение затрат и повышение доходов в рамках существующих или несколько усовершенствованных технологических процессов. Напротив, результаты проектов внедрения ИТ, воздействующих на изменения финансирования в среднесрочной и долгосрочной перспективе, конкурентную позицию, социальную позицию, технологическую позицию и позицию знаний, крайне сложно представить в денежном выражении. Соответственно, для данной группы ресурсов ИТ, влияющие на изменение роли библиотеки в обществе, такие модели применимы лишь ограниченно.

Вероятностные методики

Ключевая особенность вероятностных методик оценки ИТ ресурсов - денежная оценка риска, которая может быть включена в денежный поток. Соответственно, сильные и слабые стороны моделей денежного потока с некоторыми отличиями применимы и к вероятностным моделям. Основное отличие вероятностных моделей в том, что финансовый результат ИТ ресурса рассматривается как случайная величина. Риски ресурса учитываются в параметрах функции распределения этой случайной величины.
Адекватная оценка воздействия ИТ ресурсов на итоговую стоимость услуг сходна с таковой для моделей денежного потока. Основное отличие в необходимости оценить влияние на стоимость рисков ИТ ресурса с двух точек зрения. Первая - вероятность получения запланированной экономии или дохода; вторая - возможные потери в том случае, если ИТ ресурс не будет функционировать. Эти потери не сводятся к упущенной выгоде. Скажем, в проектах внедрения антивирусного программного обеспечения прямые выгоды обычно отсутствовали либо были незначительны. Однако невыполнение такого проекта, могло повлечь огромные потери. Вероятностные оценки ИТ ресурсов включают в себя три составляющие:

• исчерпывающий перечень рисков для каждого ИТ ресурса;
• финансовые последствия каждого рассматриваемого риска;
• вероятность наступления каждого риска.

В силу этого сбор исходных данных в вероятностных моделях не упрощается, а усложняется. Помимо выгод и затрат, необходимо оценить законы вероятности и распределения. При хорошем управлении ИТ ресурсами перечень рисков обычно известен, но финансовые последствия и вероятность их наступления обычно оценить крайне трудно. В результате всё это оценивается экспертно, и точность оценки полностью зависит от квалификации конкретного эксперта.

Вероятности, связанные с эффективностью библиотеки при использовании ИТ ресурсов могут быть приближенно оценены на основании статистики. Так, можно оценить вероятность своевременного выполнения услуги, вероятность отказа от выполнения услуги, вероятность несвоевременного управленческого решения и т. д.

Таким образом, вероятностные методики представляют собой модификацию моделей денежного потока. Количественный учет рисков и их вклада в затраты на ИТ ресурсы потребует расчета или экспертной оценки закона распределения результата в работе библиотеки. В ряде случаев вероятность рисков можно рассчитать, однако чем шире организационный и территориальный охват работы для системы библиотек и больше временной отрезок для планирования, тем таких случаев меньше.

Качественные методики

Качественные методики в той или иной степени основаны на сбалансированной системе показателей (BSC). Все эти модели объединяет одно - денежный поток и финансовый результат ИТ ресурсов рассматриваются всего лишь как один из элементов экономической оценки, а не как оценка в полном объеме. Это позволяет использовать количественные факторы, которые на момент оценки непредставимы в денежной форме.

Оценка воздействия ИТ ресурса на “рыночную стоимость” библиотеки, хотя само это понятие не только ново, но и весьма спорно, потенциально может быть гораздо более понятной за счет использования показателей, не попадающих в сферу денежных методик. Основные показатели ИТ ресурса в сбалансированной системе BSC можно определить:

1. потребительная ценность - показатели качества услуг библиотеки (сервиса), а также технологических процессов взаимодействия с пользователями;
2. конкурентная позиция на рынке - показателями рыночного преимущества относительно других организаций;
3. технологическая ценность - используемые передовые технологии, например, доля услуг, оказываемых по технологиям, признанным в отрасли передовыми;
4. позиция знаний - долей обученных и сертифицированных сотрудников и нормированных технологических процессов.

бор исходных данных для расчета качественной методики оценки ИТ ресурсов существенно зависит от того, внедрена ли в организации BSC. Если внедрена, то оценка влияния ИТ ресурсов на ключевые показатели эффективности библиотеки будет сводиться к задаче подсчета коэффициентов. В противном случае необходимо найти какой-то набор показателей, специфичный для ИТ ресурсов конкретной библиотеки.

А может за границей это есть?

Но это все были российские методики, взятые из “Методических рекомендаций по определению рыночной стоимости интеллектуальной собственности”, “Порядка инвентаризации и стоимостной оценки прав на результаты научно-технической деятельности”, стандарты РОО СТО РОО 26-01-96 “Оценка нематериальных активов” и РОО СТО РОО 26-02-98 “Оценка объектов интеллектуальной собственности”.

Может, на международном уровне все эти вопросы решены? Основополагающими стандартами по данным вопросам являются: “Международные Стандарты Оценки” (МСО-2001), “Европейские Стандарты Оценки” (ЕСО-2000, European Valuation Standards 2000), и “Международные Стандарты Финансовой Отчетности” (МСФО-38 “Нематериальные активы”). И кроме этого, существует огромное количество других рекомендаций расчета экономических показателей.

Если рассмотреть методики расчета показателей: возврата инвестиций (ROI), срока окупаемости (РР), простой нормы прибыли (SRR), чистой текущей стоимости (NPV), индекса прибыльности (PI), то можно сказать, что все эти методики построены на основе величин, определяемых экспертно, т.е. субъективно. А предположить можно всё, что угодно!

Для ИТ ресурса не существует “физического” износа (он равен “0″), и амортизации. “Остаточная стоимость”, понимаемая в значении возможности реализации данного бывшего в употреблении ИТ ресурса на рынке, почти всегда равна “0″, особенно для ресурсов, созданных под индивидуальные запросы библиотек и с дополнительными условиями распространения и лицензирования. Так же для большинства ИТ ресурсов не существует “экземплярной” себестоимости: 5, 10 и 100 копий программы стоят столько же, сколько и 1. Стоимость носителя к стоимости самой программы большого отношения не имеет.

Что же касается разделения процесса создания ИТ ресурсов на “исследования” и “разработку”, то оно в корне неверно. И самое главное: для расчета экономических параметров всех систем библиотеки нужно всегда идентифицировать численный “выход” ИТ, их “долевой” вклад в увеличение/уменьшение стоимости/количества выполняемых услуг. А по поводу этой “доли” - не ясно, как ее считать и какой формат она должна иметь.

В этих условиях любые численные расчеты для ИТ ресурсов по методикам, разработанным для материальных объектов, представляют собой не что иное, как закамуфлированное мошенничество, прикрытое и оправдываемое благими намерениями.

И что в приближающемся итоге?

Столкнувшись со сложностью и неадекватностью численных расчетов по существующим методикам, многие уходят в крайность и объявляют ИТ “вынужденными” затратами, наравне с кражами, пожарами, наводнениями и пр. факторами, находящимися вне контроля. Либо же отводят им роль качественных улучшений, например сокращение дублирующих функций, увеличение быстроты обслуживания, повышение “интеллектуальности” работы персонала, оптимизация управления. Хорошо то, что в этом нет явного обмана. Но такой подход все равно не дает ответа на главный вопрос “Если на ИТ тратятся вполне конкретные и прекрасно измеряемые средства, то как измерять то, на что эти средства все-таки тратятся”. Для ответа на этот вопрос необходимо отойти от мелких, конкретных деталей и посмотреть на ситуацию сверху. Если это сделать, обнаруживается, что проблема, которую не удается решить - просто отсутствует.

Практические следствия работы

Предшествующее повествование позволяет сформулировать ряд требований, которым должна подчиняться система экономической оценки ИТ ресурсов библиотеки:

1. Экономическая оценка ИТ ресурсов библиотеки не может быть сведена к показателям, основанным на денежном потоке. Необходимы также показатели, характеризующие воздействие ИТ на составляющие стоимости услуг, конкурентную позицию, технологическую позицию, позицию знаний библиотеки.
2. Многокритериальная оценка не может быть простой. Во избежание излишних затрат труда и времени процедура оценки должна быть различной для разных ИТ ресурсов. Для незначительных ресурсов процедуры оценки следует упростить, а при определенных условиях может и вовсе исключить.
3. Данный подход не вступает в противоречие с существующими экономическими моделями оценок - EVA (добавленная экономическая ценность), TVO (совокупная ценность возможностей), TCO (совокупная стоимость владения) и т. д.
4. Сложность методики не позволяет внедрить ее быстро. Полноценный экономический анализ ИТ ресурсов может быть проведен только в результате работы комплексной программы, состоящий из нескольких этапов.
5. Если требуется сократить затраты, не нанося ущерба работе библиотеки, не стоит ограничиваться урезанием средств, выделяемых на внедрение ИТ; следует убрать избыточные процессы и позаботиться о том, чтобы коллектив библиотеки знал, почему это сделано.

Что же в библиотеках делают?

“Не делать ничего” - естественный исходный пункт для начала повествования. Еще недавно в управлении библиотекой доминировала логика, согласно которой, разного рода экономические расчеты не увеличивают практическую ценность полученного работы библиотеки и ее результатов, а значит, бессмысленны. В то же время эти расчеты требуют значительных трудозатрат, которые при любом подходе представляются излишними. Любые задачи, связанные с получением каких-либо статистических и экономических показателей воспринимаются, как дополнительная нагрузка и не могут принести пользы. Корни этой ситуации лежат в подсчете необъяснимых, спорных и довольно условных показателей работы библиотек.

Стоит отметить, что данная точка зрения вовсе не является абсурдной. Иногда экономический анализ не предоставляет ценной информации. Поэтому сопротивление персонала - естественная и информативная часть процесса внедрения любого вида анализа, необходимая в качестве обратной связи.

Точка зрения “не делать ничего” имеет на практике проблемы - взаимное недоверие между учредителями, учреждениями и пользователями библиотек. Учредители и пользователи, не имея информации об экономических характеристиках используемых решений и услуг, считают, что аналогичные результаты можно получить дешевле. Аргументы сторон не имеют точек соприкосновения, а это препятствует принятию обоснованного решения.

Все большее число руководителей понимают, что гораздо эффективнее применять решения, использующие российские или международные практики управления. Все меньше организаций рискуют остаться один на один с индивидуальными разработками, со слабо сопровождаемыми решениями собственных специалистов. При этом, потребности, связанные с применением ИТ, стали более осознанными. Все большее число работников библиотек вовлечены в решение вопросов осознания целесообразности применения или неприменения того или иного решения. Уже не только инженеры отделов ИТ отвечают за выбор тех или иных подходов к управлению ИТ, но и руководители подразделений библиотек. Более того, все чаще первые лица библиотек осознают необходимость применения программного обеспечения для своих целей.

Нужно отметить, что на сегодняшний день библиотекари становятся менее доверчивыми в выборе ИТ. Де-факто это выражается в том, что все большее число решений по выбору подрядчиков основаны на успешном опыте применения таких решений. Не всегда имидж производителя играют решающую роль в данном процессе. Все чаше практикуется знакомство с успешным опытом эксплуатации решения.

На самом деле, только что мы описали некий идеальный случай даже с учетом всех технических проблем. Ведь главная проблема не техническая и даже не финансовая, а политическая. Речь идет о конфликте внутригрупповых интересов работников библиотек. Подобные конфликты приводят к тому, что информатизация происходит бессистемно. Как результат - множество разрозненных информационных “островков”, т.е. в каждом отделе или подразделении своя база данных, свои программные наработки, написанные разными специалистами. В результате информационная инфраструктура библиотеки становится похожей на мозаику, в которой переплетаются разнородные концепции и информационные системы. Именно тогда становятся необходимы услуги интеграции  разрозненных модулей в единую информационную систему.

Если библиотеке все-таки удалось завершить внедрение новой информационной системы или даже отдельного модуля, перед ней встает вопрос обучения кадров. Вопрос весьма и весьма непростой. Многие сотрудники настолько далеки от использования современных информационных систем, что обучение приходится проводить фактически с нуля.

Демонстрация эффекта

Руководству следует построить модель, согласно которой ИТ ресурсы из центра затрат переходят в центр экономии. Начиная с этого момента руководство может предсказывать эффект от затрат в ИТ и явно демонстрировать этот эффект.

Это будет означать для библиотеки и государства то, что вложение денег в ИТ ресурсы окупаемо. С этого момента доказывать необходимость затрат на ИТ уже необязательно, так как руководство библиотеки будет видеть реальный экономический эффект от внедрения новых информационных технологий.

Что же сегодня оценивают проверяющие?

Любая оценка - это не “данность свыше”, а всего лишь инструмент. Инструмент, который надо определенным образом использовать для достижения четко поставленных целей. То есть - сначала определяется цель оценки, а уже потом, исходя из нее - определяется, какую конкретно оценку для достижения этой цели использовать, и как эту цель с помощью выбранной оценки достичь. Иначе будет бессмысленное использование инструмента не по адресу, без цели, без толку и без должного результата.

Сегодня при переизбытке ассортимента коммуникаций и ресурсов проблема заключается не в отсутствии информации, а в слишком большом количестве сырых, не окончательных данных. В таких условиях сила не у того, кто имеет доступ к информации. Сила в простоте. Информация превращается в результат лишь в том случае, если есть возможность выделить из миллиардов окружающих кусочков информации самые важные. Простота сегодня - это искусство понимать сложное.

Один из недостатков проверок и аналитических отчетов состоит в том, что исследователям и проверяющим платят не за простоту, а, похоже, наоборот - за вес отчетов.

Переизбыток данных требует их тщательной фильтрации и фокусировки внимания на важнейших их них. Как правило, таковых набирается не более 5% от общего объема информации при анализе данных.

На что лучше потратить бюджет ИТ?

Вопрос эффективности затрат ИТ достаточно сложный и является как раз тем вопросом, который встает перед любым руководителем. Сегодня оценить в цифрах эффективность вложения средств в конкретный ИТ ресурс сложно. Возможным представляется следующий способ оценки. Необходимо вычленить из технологической цепочки создания стоимости основных услуг несколько ключевых точек, где можно измерить эффективность деятельности до и после использования ИТ ресурсов.

Недостаточность затрат на ИТ в библиотеках, к сожалению, присутствует. Часто за сложностью или красотой функциональности приобретаемой информационной системы, забывается о том, что проекты выполняются людьми, и часто недостаточность затрат сказывается на возможностях собственных специалистов, чтобы систему внедрить, эксплуатировать и сопровождать вне зависимости от подрядчика или консультанта. Зависимость библиотеки после внедрения решения от внешних консультантов как раз влияет на эффективность, поскольку применение системы желательно сделать самостоятельным, и библиотека должна быть в состоянии этот ИТ ресурс поддерживать и развивать.

Выводы неутешительные

Итак, язык бизнеса, на котором стараются разговаривать библиотеки сегодня - это количественные оценки изменения фундаментальных факторов функционирования библиотеки, как организации в рыночной среде. К ним относятся: денежный поток, потребительская стоимость, конкурентная позиция, технологическая позиция и позиция знаний. Упрощенный подход к оценке ИТ ресурсов, сводящий их экономическую оценку к оценке денежного потока, искажает собранную информацию. Это, в свою очередь, ведет к принятию решений вопреки полученным оценкам, что лишает смысла процедуру оценки и связанные с ней затраты труда, времени и средств.

Сложность экономической оценки ИТ ресурсов вытекает из фундаментальных свойств информации, количество и ценность которой субъективны.

Задача выбора модели экономического анализа ИТ ресурсов не имеет однозначного решения. Модели денежного потока позволяют наиболее полно и подробно учитывать финансовые последствия проектов ИТ. В результате они лучше всего подходят для анализа проектов ИТ, ориентированных на повышение эффективности технологий библиотеки. Вероятностные модели могут быть использованы для финансового анализа возникающих рисков функционирования библиотек.

Показатели для определения перспективного денежного потока учитываются в качественных моделях. При этом качественные модели позволяют использовать все возможности моделей денежного потока. Качественные модели могут выступать как средства интеграции результатов различных методик.

Ошибочные критерии и методы оценки в сочетании с ошибочными предположениями всегда оборачиваются ошибочными результатами. Это железный закон человеческой природы и экономики.

Если требуется знать, где секрет успешного решения поставленной задачи, то стоит вначале определить, что есть “успешное решение”, и ответить на вопросы: а не вытекают ли из этого определения ошибочные предположения? И не придем ли мы к показателям, которые можно признать рациональными и использовать для оплаты труда?

Если какие-то средства изымаются из ведения отдела ИТ, они очень часто в конечном итоге передаются другим подразделениям: ведь ни серверы, ни программное обеспечение сами по себе не функционируют. Да, экономия вылилась в сокращение задач отдела ИТ, но на кого теперь ложится ответственность за управление информационными системами, которыми они занимались? Значит ли это, что снизились фактические расходы библиотеки на ИТ ресурсы? Сократились ли управленческие расходы на координацию, модернизацию, обслуживание ИТ ресурсы?

Выводы утешительные

В общем случае для осознания эффективности затрат на ИТ ресурсы необходимо рассматривать шесть плюсов повышения эффективности работы библиотеки:

1. Повышение интеллектуальной емкости предоставляемых пользователям услуг.
2. Оптимизация планирования собственной деятельности (в том числе своевременный доступ всех пользователей к информации, находящейся в одной централизованной БД).
3. Совершенствование процессов принятия решений. Решения становятся более обоснованными, если они подкреплены достоверной и оперативной информацией.
4. Повышение “рыночной” привлекательности библиотеки, т. е. на рынке имеется больший интерес клиентов к тем библиотекам, которые показывают внимание к деталям своей деятельности и их анализ.
5. Расширение информационной компетентности организации - чем большее количество сотрудников имеет доступ к данным, тем “умнее” и мобильнее становится библиотека в целом.
6. Создание монолитной среды для сотрудничества внутри библиотеки, где каждый работает на достижение понятных общих целей.

Итого

Для получения адекватных результатов оценки ИТ ресурсов библиотек необходимо выполнение двух условий. Первое - наличие стратегии развития. Если нет четкого представления о том, к чему и какими путями должна стремиться библиотека, сложно оценить не только эффективность использования ИТ, но и любых других вложений.

Второе - заинтересованность руководства библиотеки в проведении оценки ИТ ресурсов и готовность воспринимать ее результаты. Можно сколь угодно долго анализировать и вычислять, выбирать наилучшие методы и подходы, но если руководство не видит необходимости что-то считать и оценивать, а модная ручная лепнина кабинетов администрации заведомо важнее, чем какие-либо технологии, тем более информационные, эффективность всей этой оценки будет равна нулю. Во-первых, из-за невозможности получить достоверные исходные данные, а во-вторых, потому, что результаты просто никому не нужны. Если последние два условия в вашей библиотеке не выполняются, то все усилия по проведению оценки будут затрачены зря.

Литература

1. Абрамова Я. Офисный КПД / Я. Абрамова, О. Седов // Директор информационной службы. - 2005. - №11.
2. Авакян А. От центра затрат к центру прибыли // Директор информационной службы. - 2005. - №8.
3. ИТ в органах государственной власти России 2005 - Cnews // РИА РосБизнесКонсалтинг: М. - 2005. - Режим доступа: http://www.cnews.ru/reviews/free/gov2005/ , свободный. - Загл. с экрана.
4. ИТ-инфраструктура предприятия 2006 - Cnews // РИА РосБизнесКонсалтинг: М. - 2005. - Режим доступа: http://www.cnews.ru/reviews/free/infrastructure2005/ , свободный. - Загл. с экрана.
5. Кийосаки Р., Лектер Ш. Богатый папа, бедный папа. - Минск: ООО “Попурри”, 2004.
6. Липов Д. Корпоративное управление ИТ / Д. Липов, В. Дутов // Директор информационной службы. - 2005. - №10.
7. Рынок корпоративного ПО 2005 - Cnews // РИА РосБизнесКонсалтинг: М. - 2005. - Режим доступа: http://www.cnews.ru/reviews/free/software2005/ , свободный. - Загл. с экрана.
8. Скрипкин К. Экономический анализ ИТ: выбор модели // Директор информационной службы. - 2005. - №5.
9. Солопов П. Оценка целесообразности инвестиций в ИТ // Директор информационной службы. - 2005. - №9.
10. Щетинин И. Стоимость владения и системы управления // Открытые системы. - 2005. - №9.

А. С. Карауш

По мере развития информационных систем задачи управления требуют все больше информации, а получать ее в унифицированном виде становится всё сложнее. Актуальными становятся вопросы стандартизации технологических процессов и документооборота.

Основными составляющими информационной системы (ИС) организации в настоящее время являются автоматизированные системы по основным и смежным видам деятельности. Использование Системы “ИРБИС” в муниципальной информационной библиотечной системе (МИБС) г. Томска началось в 1999 году. На этапе инсталляции было принято решение о распределённом внедрении её на базе нескольких муниципальных библиотек в рамках одного юридического лица. Так в четырех библиотеках МИБС в 1999 году были установлены и настроены для локальной работы копии Системы “ИРБИС”. В каждой библиотеке Система “ИРБИС” работала независимо от других, и данные, создаваемые библиотеками МИБС, объединялись в отделе каталогизации, пополняя сводный Электронный каталог (ЭК) МИБС г. Томска. Таким образом, был получен прототип работающей распределённой информационной системы [1] МИБС г. Томска.

В период с 1999 по 2002 гг. актуализация сводного ЭК МИБС в библиотеках проводилась еженедельно с использованием магнитных и оптических носителей [2], а с 2002 года была запущена система автоматической синхронизации и тиражирования электронных каталогов и баз данных библиотек МИБС на основе программного обеспечения (ПО) Relication [3].

Реалии развития стандартов библиотечного дела в России не позволяют использовать технологии функционирования автоматизированной библиотечно-информационной системы (АБИС) на протяжении длительного времени. В любом случае ежегодно требуется обновление модулей, технологий и форматов вывода для поддержания АБИС, в т.ч. Системы “ИРБИС” в состоянии, когда бы она удовлетворяла изменяющимся требованиям и стандартам.

Функционирование распределённой модели Системы “ИРБИС” описано в [4]. В данной публикации необходимо остановиться на вопросах управления распределённой филиальной сетью библиотек города для уменьшения затрат на поддержку и обслуживание технических решений и функционирование.

Основным отличием распределённого обслуживания от локального является тот факт, что в библиотеке, не обладающей филиальной структурой, локальная система может быть достаточно просто построена и отрегулирована, при ней может быть специалист по информационным технологиям (ИТ). Иначе обстоит дело с библиотеками, имеющими большое количество филиалов или (и) распределённых территориально. При создании распределённой информационной системы возникают трудности централизованного управления, поддержания актуального состояния данных всех удалённых подструктур, а также обслуживания ИС и консультирования персонала.

МИБС г. Томска представляет собой распределённую по городу сеть, включающую 24 муниципальные публичные библиотеки. В 12-ти библиотеках функционируют локальные вычислительные сети. Основными типовыми проблемами при функционировании распределённой структуры можно считать:

1. постоянное увеличение состава ПО и вычислительной техники в зависимости от предпочтений работников конкретной библиотеки;
2. увеличение ассортимента расходных материалов, запасных частей и утилит для поддержания работы и настройки оборудования и ПО;
3. увеличение состава и особенностей локальных настроек АБИС в зависимости от условий эксплуатации, мощности оборудования и качества обучения персонала;
4. постоянное увеличение информационных потоков для нормального функционирования системы библиотек;
5. разный уровень знаний персонала в библиотеках.

При создании распределённой ИС и настройки работы Системы “ИРБИС” в МИБС учитывались следующие аспекты:

• Управленческий аспект. Необходимо построить процесс управления таким образом, чтобы сохранить целостность ИС и не допустить уничтожения критически важных данных при любых взаимодействиях пользователей. Необходимо максимально централизовать управление ИС. Возможности самостоятельных решений, противоречащих общим принципам функционирования потоков данных, должны быть минимизированы или удалены. В связи с этим следовало прописать и смоделировать все возможные ситуации с распределённой ИС для выработки управленческих воздействий практически для всех технологий, используемых в МИБС, т.к. они всё равно найдут своё отражение в работе библиотек с информационными технологиями.
• Организационный аспект. Не всегда вопросы целостности и безопасности данных можно решить путем совершенствования ИС, часто это нереализуемо на практике, либо требует чрезвычайных затрат. В подобных ситуациях оптимальным бывает принятие организационных мер по соблюдению правил использования распределённой ИС и движения потоков данных как внутри неё, так и за её пределами. Данный аспект чрезвычайно важен, когда имеются крупные библиотеки в библиотечном объединении. В этом случае целесообразно создать конкуренцию между библиотеками и “вывести” отдел ИТ из структуры какой-либо библиотеки, сделав сервисный центр по ИТ при администрации, который будет “одинаково относиться” и оказывать информационные услуги по организационному и методическому сопровождению для всех библиотек.
• Корпоративный аспект. Необходимо унифицировать процессы создания, пополнения и обработки баз данных (БД) в библиотеках для поддержания единого корпоративного стандарта представления и хранения данных, а также для согласованной работы отдельных частей распределённой ИС. Корпоративные правила работы - связующее звено между собственными наработками каждой библиотеки и наработками отделов, связанные с ИТ. Именно корпоративные стандарты, понимание, что это - “наше решение”, позволяют принять правильный вектор развития ИТ без использования жесткого административного воздействия. Корпоративный аспект внедрения ИС также может использоваться в качестве мотивационного инструмента в развитии библиотек МИБС.
• Инфраструктурный аспект. Инфраструктура города создает особенности и накладывает ограничения на структуру распределённой ИС МИБС, возможность участия конкретной библиотеки в распределённой каталогизации, быстром заказе на комплектование и т.д. При планировании развития библиотек в МИБС необходимо учитывать наличие не только компьютерной техники и подходящих каналов связи, но и инфраструктуру микрорайона, а также планы находящихся там организаций, вплоть до получения информации о стратегиях развития района и города на 10-20 лет.
  Рассмотрев основные аспекты применения распределённых ИС стоит подробно описать решения, используемые в МИБС г. Томска.

Каждая локальная версия Системы “ИРБИС” имеет три пополняемые БД: ЭК МИБС, БД “статьи и ретроввод” библиотеки и БД “читателей библиотеки”. Специфическими для МИБС являются БД “читатели библиотеки”, так как в них необходимо учитывать большое количество точек статистического учета пользователей. В связи с этим стандартная база RDR Системы “ИРБИС” подверглась значительным изменениям. Эти изменения касаются как структуры данных, так и способов и возможностей дальнейших объединений данных о пользователях библиотек в единой БД читателей МИБС.

Для поддержания сохранности данных в каждой из библиотек ведется локальное резервирование данных. С помощью системы тиражирования (Relication [3]) БД “статьи и ретроввод”, БД “читатели библиотеки” передаются ежедневно на защищённый ftp-сервер МИБС и там резервируются. В процессе работы с БД “статьи и ретроввод” из библиотек передаются в отдел каталогизации записи, где после проверки и коррекции они добавляются в ЭК МИБС. Получение территориально распределённого резервирования данных ИС, позволяет повысить устойчивость к локальным сбоям оборудования в библиотеках МИБС.
Для полноценного использования организационных и корпоративных аспектов необходимо целиком опираться на стандарты библиотечной деятельности, нормирование и унификацию всех технологических процессов, проводимых в библиотеках.

В МИБС г. Томска в настоящее время в 14-ти библиотеках имеется возможность работы с ЭК МИБС. В каждой из этих 14-ти библиотек Система “ИРБИС” имеет собственные настройки с учетом локальной БД “читатели библиотеки” и БД “статьи и ретроввод”. Изменения, проведенные в Системе “ИРБИС” унифицированы для библиотек и состоят в следующем:

1. Изменены наименования и пути до БД “читатели библиотеки” в АРМах системы “ИРБИС”.
2. Изменена структура данных в БД “читатели библиотеки” для учета точек статистического учета пользователей всех библиотек МИБС для нормальной работы технологии обслуживания по единому читательскому билету.
3. Изменены пути на словари, формируемые на основе вводимых данных, например “Автор”, “Наименование” и пр. Так в библиотеках словари для полей в локальной БД “статьи и ретровоод” открываются от ЭК МИБС, что позволяет избежать ошибок ввода данных.
4. В администрации МИБС (отдел каталогизации и отдел управления фондами) используется технология автоматической актуализации словарей. В соответствии с этим произведены изменения в настройках Системы “ИРБИС”.
5. В каждой из библиотек создан список используемых дополнительных БД, инсталлируемых в зависимости от технических возможностей каждой библиотеки. В МИБС общий объем данных с учетом приобретенных для Системы “ИРБИС” составляет более 5 Гб. В данном случае требуется дополнительное согласование на использование ресурсов на сервере конкретной библиотеки.
6. В библиотеках изменены меню для ввода локальных данных (ФИО, этап работы и пр.).
7. В БД “Статьи и ретроввод” скопированы библиографические описания журналов, выписываемых конкретной библиотекой для проведения распределённой регистрации периодики.

Семь библиотек МИБС имеют скоростное подключение к городскому сегменту сети Интернет. Это позволяет производить удаленное администрирование и поддержку серверов и пользователей. Для остальных библиотек пока нет возможности за “приемлемую” цену подключиться к скоростному каналу Интернет. В этих районах библиотеки используют коммутируемый доступ для тиражирования ЭК МИБС, к электронной почте и Интернет.

В настоящее время отделом новых информационных технологий МИБС решается задача, поставленная в Федеральном законе “Об архивном деле в Российской Федерации” от 22 октября 2004 года, где определено требование о функционировании системы хранения и резервирования всей информации, циркулирующей в организации. Составляющие для работы данной технологии в МИБС г. Томска имеются [6].

На основе полученной распределённой ИС в МИБС г. Томска функционируют технологические процессы, позволяющие существенно сократить трудозатраты рутинных операций и повысить скорость и качество передачи информации от библиотек к пользователям.

Карауш А. С., Макаревич А. С.
Муниципальная информационная библиотечная система, Томск, Россия

Литература

1. Карауш А. С. Модели построения и функционирования корпоративной информационной сети муниципальных библиотек / А. С. Карауш, Л. В. Левицкая // “Библиотеки и ассоциации в меняющемся мире: новые технологии и новые формы сотрудничества”: Материалы конф. - М.: ГПНТБ России, 2002. - Т.2. - С. 912-914.
2. Карауш А. С. Модели тиражирования библиографических баз данных // Формирование современной информационно-библиотечной среды: Сб. науч. тр. - Новосибирск. ГПНТБ СОРАН, 2004. - С. 180-197.
3. Карауш А. С. Проект Relication: состояние и перспективы / А. С. Карауш, Д. Ю. Копытков, С. С. Кравчук // Науч. и техн. б-ки - 2005. - № 1. - C. 76-82.
4. Карауш А. С. Опыт создания и представления электронного каталога МИБС г. Томска // Информационный бюллетень РБА. - СПб.: Издательство Российской национальной библиотеки, 2003. - № 28. - С. 165-168.
5. Карауш А. С. Информационная сеть муниципальных библиотек Томска / А. С. Карауш, Е. В. Гартман // “Библиотеки и информационные ресурсы в современном мире науки, культуры, образования и бизнеса”: Доклады и тез. докладов. - М.: ГПНТБ России, 2004. - 1 CD-ROM.
6. Карауш А. С. Новые модели построения корпоративных электронных каталогов / А. С. Карауш, Д. Ю. Копытков // Информационный бюллетень РБА. - СПб.: Издательство Российской национальной библиотеки, 2005. - № 35. - С. 96-99.